Die Auftragsstrukturen in Verpackungsfabriken werden kleiner und fragmentierter: Von einer Bestellung alle 3 Monate zu einer pro Woche — was haben die Fabriken tatsächlich geändert

Wenn wir die Auftragsbücher unserer Druckerei aus dem Jahr 2019 mit dem letzten Jahr vergleichen, ist der Gesamtproduktionswert fast gleich, aber die Anzahl der Auftragspositionen unterscheidet sich um mehr als das Dreifache. Das ist die stärkste Veränderung, die ich in den letzten Jahren gespürt habe — wir verdienen nicht weniger, aber die Form der Arbeit hat sich komplett verändert.

Früher hat ein Kunde vier Bestellungen pro Jahr aufgegeben, jeweils fünfzigtausend Stück, die Produktionsplanung war bequem, eine Maschine lief drei Tage. Jetzt gibt derselbe Kunde vierzig Bestellungen pro Jahr auf, jeweils fünftausend Stück, oft mit zwei oder drei Versionen gebündelt. Der Produktionswert ist gleich, aber das Chaosniveau in der Fabrik ist eine andere Größenordnung.

Warum ist das so geworden

Der direkteste Grund ist, dass die Markenartikler ihr Denken über Lagerbestände verändert haben. Vor einigen Jahren war es üblich, sich einzudecken — eine Verpackung für ein Jahr vorab zu drucken und einzulagern, da es billiger war. In den letzten zwei Jahren hat sich die Iterationsgeschwindigkeit bei Konsumgütern beschleunigt — Rezepturen ändern sich, Verpackungen werden überarbeitet, Kanäle verlangen unterschiedliche Versionen, und es besteht das Risiko des Verfalls — und es ist häufiger vorgekommen, dass eine Charge Verpackung im Lager liegen bleibt und schließlich verschrottet wird. Die Finanzabteilung hat begonnen, die Einkaufslosgrößen zu begrenzen.

Der zweite Grund ist die Kanalfragmentierung. Beim selben Produkt gibt es eine Supermarktversion, eine E-Commerce-Version, eine Livestream-Exklusivversion und eine Geschenkbox-Version — vier SKUs, jedes braucht eine eigene Verpackung, jedes in kleiner Stückzahl. Früher hat eine Verpackung alle erobert; heute bekommt ein Produkt vier Hüllen.

Der dritte Grund ist das Ausprobieren neuer Produkte. Wenn eine Marke einen neuen Geschmack auf den Markt bringt, lässt sie zunächst dreitausend Stück testen, ergänzt, wenn es sich gut verkauft, oder stoppt, wenn nicht. Für die Marke ist das rational, aber für die Fabrik bedeutet es, dass viele Erstbestellungen Kleinserien sind, und Kleinserien sind genau der am wenigsten profitable Teil des Fabrikgeschäfts.

Produktionsplanung: Von voller Maschinenauslastung zu schnellen Rüstzeiten

Früher war die Kennzahl für die Effizienz der Werkstatt die Maschinenauslastung — wie viele Bogen eine Maschine pro Tag druckt. Als die Aufträge fragmentiert wurden, begann diese Kennzahl zu lügen — die Maschine mag durchgehend laufen, aber die Hälfte dieser Laufzeit wird für Plattenwechsel und Einrichtung verwendet.

Wir haben unseren Fokus später auf die Rüstzeit verlagert: vom letzten Bogen des vorherigen Auftrags, der die Maschine verlässt, bis zum ersten Gutbogen des nächsten Auftrags, wie lange hat es gedauert. Diese Zahl lag anfangs bei über vierzig Minuten; sie auf etwa fünfundzwanzig zu drücken, hat ein halbes Jahr gedauert, und alles wurde durch sehr kleinteilige Dinge erreicht — Platten, Farbe und Papier im Voraus an die Maschinenseite zu legen; Aufträge mit ähnlichen Papiersorten und Farbsystemen zu gruppieren, um Farbwaschzyklen zu reduzieren; die Druckvorstufen-Dateiprüfung nach vorn zu verlegen, damit Probleme nicht erst entdeckt werden, wenn die Maschine bereits läuft.

Eine weitere Veränderung ist das Sammeldruckverfahren (Gang-Run). Kleinserien-Aufträge allein zu drucken lohnt sich nicht, daher ist es in den letzten zwei Jahren gängige Praxis, die Jobs mehrerer Kunden auf einen großen Bogen zu sammeln. Aber Sammeldruck hat seinen Preis: Mehrere Aufträge werden miteinander verkettet — wenn ein Kunde die Druckvorlage revidiert oder den Termin verpasst, muss der gesamte Bogen neu geplant werden. Also muss man vor dem Sammeldruck die Kunden auswählen — nur solche mit zügiger Druckvorlagenbestätigung und ohne wiederholte Revisionen eignen sich für das Sammeldrucken.

Lagerbestand: Vom Nicht-Bevorraten zum Halbfertigprodukt-Lager

Wenn die Auftragsfrequenz steigt, gibt es keine Möglichkeit, Lieferzeiten einzuhalten, wenn man jedes Mal bei Null anfängt, Papier zu beschaffen und auf die Lieferung zu warten. Unser Ansatz ist, mit Stammkunden zu vereinbaren, häufig verwendete Papiersorten und Grammaturen als Allgemeinbestand vorzuhalten, und sogar die gemeinsamen Teile des Deckenpapiers (wie die feststehenden Teile des Hauptvisuals der Marke) vorab zu drucken, sodass bei einem konkreten Auftrag nur die variablen Informationen und die Weiterverarbeitung erfolgen.

Das birgt Risiken. Wenn der Kunde das bevorratete Material nicht verwendet, bleibt es auf Ihrem Tisch liegen. Also braucht es eine Grenze: Halbfertig-Bevorratung wird nur für Kunden mit stabilem Jahresvolumen und einer Zusammenarbeit von mehr als zwei Jahren gemacht, und die Bevorratungsmenge ist an die Jahresrahmenvereinbarung des Kunden gekoppelt, mit Verantwortung für nicht verkaufte Bestände, die im Vertrag festgehalten wird. Wir haben uns einmal die Finger verbrannt — wir hatten für einen Kunden eine Charge Spezialpapier bevorratet, er hat mitten im Prozess sein Verpackungsdesign geändert, und diese Charge wurde schließlich mit Rabatt abgestoßen, was uns mehrere Zehntausend gekostet hat. Heute unterzeichnen wir für solche Arrangements immer zuerst eine Rahmenvereinbarung.

Angebotswesen: „Kleine Aufträge sind teuer" klar machen, statt heimlich aufzuschlagen

Die Kostenstruktur von Kleinserien-Aufträgen unterscheidet sich völlig von Großserien — Fixkosten machen einen weit höheren Anteil aus. Früher haben viele Fabriken einen pauschalen Preis abgegeben; der Kunde fand Sie teuer, und Sie konnten es nicht klar erklären.

Ein wirksamerer Ansatz ist heute, die Stufen transparent offenzulegen: Stückpreise für die 3000er-, 5000er- und 10000er-Stufen direkt auflisten und einmalige Kosten wie Maschineneinrichtung, Plattenkosten und Stanzkosten als separate Positionen ausweisen. Was der Kunde sieht, ist nicht „Sie haben den Preis erhöht", sondern „wenn ich auf 5000 gehe, wird es so viel günstiger". Manche Kunden passen daraufhin ihre eigene Bestellfrequenz an und kombinieren zwei Monatsmengen zu einer Bestellung — was für beide Seiten gut ist.

Es gibt auch eine Klasse von Kunden, die wirklich Kleinserien brauchen. In diesem Fall sollte man nicht ihr Volumen hochziehen, sondern ihnen eine stabile Kleinserien-Lösung bieten — Digitaldruck, vereinfachte Prozesse, Standardbox-Formate — um die Kosten in einem vernünftigen Rahmen zu halten. Diese Art von Bedarf wird in Zukunft nur noch zunehmen.

Menschen: Am schwierigsten anzupassen sind eigentlich die Menschen

Erfahrene Maschinenführer waren Großaufträge gewohnt — ein Job den ganzen Tag drucken, gleichmäßiger Rhythmus. Wechselt man zu dreimal Plattenwechsel pro Tag, werden sie genervt und haben das Gefühl, „die ganze Zeit wird eingerichtet, es wird nicht richtig gearbeitet". Das ist eine echte Stimmung, die sich nicht wegwischen lässt.

Unser Ansatz ist, die Rüstzeit zu einer Team-KPI zu machen, an die Leistung gekoppelt — schnelle Rüstzeiten bringen Prämien. Zusätzlich haben wir eine eigene Person für die Vorbereitung vor der Produktion eingesetzt, die die Platten, Farbe und Papier des nächsten Auftrags im Voraus an die Maschinenseite stellt, sodass sich der Maschinenführer nur um die Einrichtung kümmert und nicht um das Suchen von Material. Diese Position sieht nach Mehrkosten aus, hat aber tatsächlich die Kapazität von zwei Maschinen gleichzeitig erhöht.

Ein Maschinenführer, der mich seit über einem Jahrzehnt begleitet, sagte einmal zu mir: „Jetzt ist diese Arbeit wie Pfannengerichte — ein Wok nach dem anderen — früher war es wie ein geschmortes Süppchen." Das ist eine ziemlich genaue Beschreibung. Eine Wok-Küche und eine Schmor-Küche sollten einfach nicht dasselbe Herd-Layout haben.

Was wird sich in Zukunft nicht ändern

Werden die Aufträge wieder größer? Ich glaube nicht. Das Tempo bei Konsumgütern kehrt nicht zurück, die Kanäle werden sich nur weiter fragmentieren. Was Fabriken tun können, ist, diese Realität zu akzeptieren und Flexibilität als Fähigkeit aufzubauen, anstatt sie als Ärgernis zu erdulden.

Aber es gibt zwei Dinge, die sich nicht ändern werden: Kunden werden weiterhin für einen verlässlichen Liefertermin und gleichbleibende Qualität zahlen; Fabriken brauchen weiterhin Großserien, um die Abschreibung der Anlagen zu decken. Die realistische Struktur ist also: Großaufträge sichern die Basis, Kleinaufträge werden über Flexibilität und Digital angenommen — auf zwei Beinen gehen, nicht alles auf eine Seite setzen.

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