Lieferantenbewertung im Verpackungseinkauf: 3 reale Grenzen – Bewertungstabelle / Einstufung und Auftragsvergabe / Herabstufung und Ausschluss – die ersten 3 Tabellen, die ein Einkaufsteam mit 20 Druckereien festlegen sollte
💡 💡 Auf einen Blick
Die größte Herausforderung bei der Lieferanteneinstufung besteht nicht in der Bewertungstabelle, sondern darin, die Punktzahlen tatsächlich an die Bestellungen zu binden und Herabstufungen konsequent umzusetzen. Drei Grenzen: ① Bewertungstabelle – jede Dimension muss auf zählbaren Fakten basieren (Chargenakzeptanzquote, Termintreuequote, Angebotsquote, Zertifikatsablaufdatum); Compliance-Kriterien benötigen eine Einwegsperre, da schwerwiegende Verstöße durch den gewichteten Durchschnitt verwässert würden. Das Formular sollte auf einem Bildschirm ausfüllbar sein. ② Auftragsvergabe – drei statt fünf Stufen verwenden; „Einstufungs优先 + Preisvergleich innerhalb derselben Stufe“ erfordert überprüfbare Kriterien für abgelehnte Aufträge und eine Dokumentation der Vergabe, da Lieferanten der Stufe A sonst stets eine fehlende Kapazität angeben. ③ Herabstufung und Ausschluss – einen Wiederherstellungsweg vorsehen, die Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten quantifizieren und berichten sowie die Umsetzung in feste Prozessschritte integrieren. Zunächst sind 3 Tabellen festzulegen: Bewertungskarte, Regeln für die Auftragsvergabe sowie Prozess für Herabstufung und Wiederherstellung.
Im Oktober 2025 wandte sich ein Einkaufsleiter einer Textilmarke an uns mit einem Problem, das ihn sehr beschäftigte:
„Wir haben zwei Druckereien, die nach den Bewertungspunkten zur Stufe A gehören, auf sie entfallen jedoch weniger als 15 % des Gesamtvolumens. Das eigentliche Volumen kommt von einem Werk, das noch nie bewertet wurde. Zwei weitere Druckereien, bei denen im vergangenen Jahr dreimal Kundenbeschwerden eingegangen sind, stehen weiterhin in der Produktionsplanung.“
„Man kann sagen, das Einstufungssystem sei nutzlos, andererseits läuft es seit einem Jahr. Die Tabellen wurden erstellt und die Bewertungsbesprechungen finden statt.“
Er hatte recht. Das Problem bestand nicht darin, dass die Tabelle falsch war, sondern darin, dass zwischen dieser Tabelle und dem Bestellverhalten keinerlei verbindlicher Zusammenhang bestand.
Dieser Artikel behandelt die drei realen Grenzen der Lieferanteneinstufung in der Verpackungsbeschaffung: Wie muss eine Bewertungstabelle gestaltet sein, damit sie umsetzbar ist, wie wird die Einstufung an die Auftragsvergabe gebunden und wie lassen sich Herabstufung und Ausschluss umsetzen, ohne sich auf persönliche Beziehungen zu berufen?
Die erste Grenze: Bewertungstabelle – Bewertungsdimensionen und Bewertungsmethodik müssen getrennt festgelegt werden
Viele Einkäufer scheitern bereits beim ersten Schritt der Einstufung: Sie listen die fünf Dimensionen „Qualität, Liefertermin, Kosten, Service und Compliance“ auf, vergeben für jede Dimension 1–5 Punkte, bilden einen gewichteten Durchschnitt und ermitteln so die Gesamtpunktzahl.
Das Problem dieser Vorgehensweise liegt nicht in der Auswahl der Dimensionen, sondern darin, dass für alle fünf Dimensionen derselbe Bewertungsmaßstab verwendet wird.
Konkreter gesagt: „4 Punkte für Qualität“ und „4 Punkte für Kosten“ sind völlig unterschiedliche Dinge. Qualität kann anhand eines relativ objektiven Maßstabs gemessen werden, etwa der Chargenakzeptanzquote und der Kundenbeschwerdequote. Auch Kosten lassen sich messen, etwa anhand der Zielerreichung beim Einheitspreis. Was bedeutet jedoch „4 Punkte für Service“? Woran wird das festgemacht?
Noch problematischer ist: Nach der gewichteten Mittelung der Punktzahlen in 5 Dimensionen kann niemand mehr erklären, wie der Wert von 4,2 zustande gekommen ist. Wenn ein Lieferant daraufhin fragt, warum er mit 4,1 Punkten zur Stufe B gehört, während ein anderer mit 4,3 Punkten Stufe A erreicht, gibt es darauf keine Antwort.
Alle bewährten Bewertungstabellen, die wir kennengelernt haben, haben eine Gemeinsamkeit: Die Bewertungsregel jeder Dimension beruht auf „zählbaren Fakten + prüfbaren Aufzeichnungen“, nicht auf Eindrücksbewertungen:
| Dimension | Nicht so | So |
|---|---|---|
| Qualität | „Gute Qualität, 4 Punkte aufgrund des Eindrucks“ | Chargenbezogene Akzeptanzquote der eingehenden Ware / Anzahl der Kundenbeschwerden ÷ Anzahl der Lieferungen; das letzte Quartal verwenden |
| Liefertermin | „Gute Zusammenarbeit“ | Termintreuequote + durchschnittliche Verzögerungstage; beide Werte getrennt erfassen |
| Kosten | „Wettbewerbsfähiger Preis“ | Zielerreichung beim Werkseingangspreis für vergleichbare Spezifikationen (Vergleichspreis ± %) |
| Compliance | „Vollständige Qualifikation“ | Zertifikatsliste Punkt für Punkt abhaken + Ablaufdatum + Ergebnis des letzten Audits |
| Service | „Schnelle Reaktion“ | Angebotsquote innerhalb von 24 Stunden, Zielerreichung bei Musterlaufzeiten, Quote vollständig abgeschlossener Problemlösungen |
Ein weiteres zentrales Gestaltungsmerkmal: Compliance-relevante Kriterien müssen eine „Einwegsperre“ darstellen und dürfen nicht in den gewichteten Durchschnitt einfließen. Der Grund liegt in der mathematischen Wirkung des gewichteten Durchschnitts: Ein Lieferant kann bei Qualität sehr hohe Punktzahlen erzielen und damit eine Verfehlung in der Compliance aufwiegen. Beispiel: Compliance ist mit 20 % gewichtet und erhält 0 Punkte, wodurch die Gesamtpunktzahl höchstens um 20 % sinkt. Ein schwerwiegendes Kriterium wird thus durch vier hohe Einzelwerte neutralisiert.
Deshalb empfehlen wir folgende Regel: Bei einer nicht erfüllten Compliance-Anforderung wird der Lieferant direkt herabgestuft; der Wert geht nicht in den Durchschnitt ein. Diese Regel ist wichtiger als jede Bewertungstechnik.
Zudem haben wir aus der Praxis einen weiteren wichtigen Hinweis: Die Bewertungstabelle muss kurz sein. Nur eine Tabelle, die auf einem Bildschirm ausgefüllt werden kann, kann in einer Bewertungsbesprechung konsequent genutzt werden. Wir haben eine 14-seitige Lieferantenbewertung gesehen, für deren Ausfüllung zwei Wochen benötigt wurden. Die ausfüllenden Personen machten daher schnelle Striche, und die so gewonnenen Daten waren bedeutungslos.
Die zweite Grenze: Einstufung und Auftragsvergabe – Die Punktzahl muss wirksam sein, sonst ist die Einstufung nur eine Klassifizierung
Dies ist die am leichtesten unterbrochene Stelle des gesamten Systems und zugleich das Problem, mit dem der eingangs erwähnte Einkaufsleiter konfrontiert war.
Für eine verbindliche Kopplung müssen drei Elemente gleichzeitig festgelegt werden: Wie viele Stufen es gibt, welche Auftragsrechte jeder Stufe zustehen und unter welchen Bedingungen eine automatische Anpassung erfolgt.
Bei der Anzahl der Stufen erweist sich eine dreistufige Einstufung als praxisgerechter als eine fünfstufige:
- Stufe A (strategisch/Hauptlieferant) – übernimmt Kernsortimente und Muster für neue Produkte, erhält Vorrang bei der Produktionsplanung und längere Zahlungsziele
- Stufe B (Ersatz/Standard) – übernimmt Standardaufträge, kann Angebote einreichen, besitzt jedoch keinen Vorrang
- Stufe C (Beobachtung/Verbesserung) – erhält ausschließlich kleine Testaufträge und nimmt nicht an Ausschreibungen für Hauptlieferanten teil
- Versunkene Kosten – Das Werk kennt bereits die Produkte des Kunden, und bei einem Wechsel müssten sie neu entwickelt werden. Dieser Grund trifft bei jeder Gelegenheit zu und liefert daher stets einen Grund, nicht zu wechseln.
- Keine Alternative – Es gibt tatsächlich nur einen Lieferanten der Stufe A, und für Stufe B gibt es keinen, der die Aufträge tatsächlich übernehmen könnte. Eine Herabstufung würde in diesem Fall die eigene Versorgung unterbrechen, weshalb sie nicht vorgenommen wird.
- Niemand ist für die Bekanntgabe zuständig – Die Bewertungsbesprechung trifft eine Entscheidung, die Umsetzung muss jedoch die bestellende Abteilung durchführen, und diese hat keinen Anreiz zur Mitwirkung.
- Audits bei Verpackungslieferanten: Checkliste mit 4 realen Dokumentationsarten – wie der Teilbereich „Compliance“ in der Bewertungstabelle geprüft wird
- Verpackungseinkauf: 3 reale Kostengrenzen bei „einer Bestellung“ gegenüber „Teilmengenbestellungen“ – die Aufteilung von Aufträgen bestimmt direkt Inventar- und Versionsrisiken
- Verpackungseinkaufsverträge: 3 am häufigsten fehlende Vertragsstrafklauseln – Herabstufungen und Sperren müssen vertraglich abgesichert sein
- Verträge zwischen Druckereien und Marken: 3 reale Lücken – der Unterschied zwischen Klauseln auf dem Papier und ihrer tatsächlichen Umsetzung
- 3 Angebotsvorlagen für Verpackungen von Druckereien an Marken – wie die Dokumentation in der Angebotsphase erfolgt
Das Problem bei fünf Stufen besteht darin, dass niemand die benachbarten Stufen zuverlässig voneinander unterscheiden kann. Bewertungsbesprechungen werden dann zu subjektiven Diskussionen. Drei Stufen erzwingen eine klare Abgrenzung.
Bei der Auftragsvergabe muss festgelegt werden, nach welchen Regeln Aufträge vergeben werden. Dies ist die entscheidende Regelung. Dafür kommen mehrere Ansätze infrage:
| Vergaberegel | Merkmale | Geeignete Phase |
|---|---|---|
| Niedrigster Preis gewinnt | Transparent, aber nicht mit der Einstufung verknüpft | Nicht geeignet für Szenarien mit einem Einstufungssystem |
| Einstufungs优先 + Preisvergleich innerhalb derselben Stufe | Stufe A übernimmt zuerst; bei fehlender Kapazität folgt Stufe B | Reifes Lieferantensystem, häufigster Anwendungsfall |
| Anteilsvergabe (festgelegte Anzahl Lieferanten je Sortiment) | Steuert das Risiko einer Abhängigkeit von einem einzelnen Lieferanten | Sortimente mit deutlichen Unterbrechungsrisiken |
| Einführung neuer Projekte + Aufbauphase | Gewährt neuen Lieferanten begrenzte Anteile | Solange das Lieferantensystem noch nicht aufgebaut ist |
Bei „Einstufungs优先 + Preisvergleich innerhalb derselben Stufe“ liegt der Schlüssel in der Regel zur Feststellung einer fehlenden Auftragskapazität. Wenn die Regel lediglich lautet „Wenn ein Lieferant der Stufe A angibt, er könne den Auftrag nicht ausführen, wird er an Stufe B weitergeleitet“, werden Lieferanten der Stufe A stets angeben, sie könnten ihn nicht ausführen. Es muss eindeutig festgelegt werden: Unter welchen Bedingungen darf ein Auftrag abgelehnt werden (Produktionskapazität, technische Fähigkeiten, zugelassener Qualifikationsbereich), innerhalb welcher Frist nach einer Ablehnung geantwortet werden muss und ob die Ablehnung Auswirkungen auf den Anteil in der nächsten Runde hat.
Eine weitere Regel wird häufig übersehen: Die Auftragsvergabe muss dokumentiert werden. Für jede Anfrage sind zu erfassen: Welche Lieferanten wurden eingeladen, welche Angebote haben sie abgegeben, an wen wurde der Auftrag vergeben und aus welchem Grund. Wurde der Auftrag nicht an den Lieferanten mit der höchsten Punktzahl oder dem niedrigsten Angebot vergeben, muss der Grund angegeben werden. Diese Regel dient nicht der Schuldzuweisung, sondern dazu, dass sich das System bei einer Anfrage selbst belegen kann.
Die dritte Grenze: Herabstufung und Ausschluss – Die Schwierigkeit liegt nicht in den Regeln, sondern in der Umsetzung
Bei der Regelgestaltung lassen sich Herabstufung und Ausschluss am einfachsten formulieren: Zwei aufeinanderfolgende Quartale in Stufe C führen zur Herausnahme aus der Kernliste, drei schwerwiegende Kundenbeschwerden führen zur sofortigen Sperre, und nicht erneuerte abgelaufene Zertifikate führen automatisch zu einer Aussetzung neuer Aufträge.
Schwierig ist die Umsetzung. Among our clients, we encountered cases such as the following: A printing plant was ranked last for four consecutive quarters. Four review meetings were held, and each time the conclusion was “observe it for one more quarter.”
Warum ist die Umsetzung nicht möglich? Dafür gibt es drei reale Gründe:
Die Lösung besteht nicht in strengeren Regeln, sondern darin, die Herabstufung als Prozessschritt statt als Bewertungsergebnis zu gestalten. Dafür sind drei Maßnahmen erforderlich:
1. Jede Herabstufung muss einen „Wiederherstellungsweg“ enthalten. Allein die Feststellung „Herabstufung“ schreckt ab, weil unklar bleibt, wie das betroffene Werk zurückkehren kann. Es ist schriftlich festzulegen: Welche Bedingungen müssen nach der Herabstufung erfüllt sein, damit eine Wiederherstellung nach einer bestimmten Anzahl von Runden möglich ist, und welche Obergrenze gilt für den wiederhergestellten Anteil. Eine Herabstufung mit Wiederherstellungsweg stößt auf deutlich geringeren Widerstand, weil sie nicht als „endgültiger Ausschluss“ gilt.
2. Die „Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten“ ist zu quantifizieren. Für jedes Sortiment ist anzugeben, „wie viele Lieferanten dieses Sortiment tatsächlich übernehmen können“. Ist nur ein Lieferant verfügbar, existiert für dieses Sortiment keine echte Einstufung. Das ist kein Problem des Einstufungssystems, sondern ein Problem des Lieferantensystems. Die Geschäftsführung muss diese Tatsache kennen, statt sie durch eine formale Regelung überdecken zu wollen.
3. Die Umsetzung der Herabstufung muss in Prozessschritte integriert werden. Beispiel: Der erste Bestellvorgang nach der vierteljährlichen Bewertung besteht darin, „die Anteile des kommenden Quartals entsprechend der neuen Einstufung neu zu vergeben“. Wird dieser Schritt nicht ausgeführt, ist die Einstufung lediglich eine Folie in der Jahresauswertung.
Auch ein entgegengesetztes Vorgehen kann sehr wirksam sein: Für Lieferanten der Stufe C sind innerhalb der Beobachtungsphase klare Verbesserungsziele festzulegen, beispielsweise eine Chargenakzeptanzquote über einem bestimmten Wert in zwei aufeinanderfolgenden Monaten oder eine Angebotsquote innerhalb von 24 Stunden über einem bestimmten Wert. Bei fristgerechter Erfüllung wird der Lieferant wieder der Stufe B zugeordnet, bei Nichterfüllung automatisch von der Beobachtungsliste entfernt. Eine klare Zielmarke verringert die Diskussionen in Bewertungsbesprechungen.
Die ersten 3 Tabellen, die ein Einkaufsteam mit 20 Druckereien festlegen sollte
Die erste Tabelle: Lieferantenbewertungskarte. Auf einem Bildschirm ausfüllbar, für jede Dimension mit zählbaren Faktenquellen versehen und mit einer Einwegsperre für Compliance-Kriterien. Erst diese Tabelle schafft eine objektive Grundlage für die Einstufung.
Die zweite Tabelle: Regeln für die Auftragsvergabe. Anzahl der Stufen, Art der Aufträge je Stufe, Regeln zur Ablehnung von Aufträgen und Nachweisführung für Vergabeentscheidungen. Diese Tabelle bildet die Brücke zwischen Einstufung und Bestellung. Ohne sie ist die Einstufung wirkungslos.
Die dritte Tabelle: Prozess für Herabstufung und Wiederherstellung. Auslösebedingungen, Vorhandensein eines Wiederherstellungswegs sowie Zuständigkeiten und Zeitpunkte der Umsetzung. Diese Tabelle muss die Frage beantworten können: Wenn morgen ein Lieferant herabgestuft werden soll, wer muss wann was tun?
Erst wenn diese 3 Tabellen erstellt sind, gilt die Lieferanteneinstufung als umgesetzt. Falls dies nicht vollständig gelingt, ist das kein Problem – beginnen Sie mit der ersten Tabelle. Mit ausschließlich dieser Tabelle kann das System jedoch nur zur „Übersicht“ dienen, nicht zur „Auftragsvergabe“.
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Häufige Fragen
Wie viele Dimensionen sollte eine Lieferantenbewertungstabelle haben?
Etwa fünf sind am praxisgerechtesten: Qualität, Liefertermin, Kosten, Compliance und Service. Entscheidend ist nicht die Anzahl, sondern dass jede Dimension auf zählbare Fakten und prüfbare Aufzeichnungen zurückgeführt werden kann und nicht auf Eindrücksbewertungen beruht. Mehr als fünf Dimensionen benötigen zu viel Zeit; die ausfüllenden Personen machen dann schnelle Striche, und die Daten verlieren ihre Bedeutung. Dass die Tabelle auf einem Bildschirm ausfüllbar ist, ist ein verbindlicher Standard.
Kann eine nicht erfüllte Compliance-Anforderung durch hohe Punktzahlen in anderen Dimensionen ausgeglichen werden?
Nein, dafür sollte eine Einwegsperre gelten. Die mathematische Wirkung des gewichteten Durchschnitts besteht darin, dass schwerwiegende Kriterien verwässert werden: Compliance ist mit 20 % gewichtet und erhält 0 Punkte, wodurch die Gesamtpunktzahl höchstens um 20 % sinkt, obwohl dieses Kriterium in der Praxis die Lieferfähigkeit des Lieferanten direkt gefährden kann. Eine nicht erfüllte Compliance-Anforderung sollte deshalb direkt eine Herabstufung auslösen und nicht in den Durchschnitt eingehen.
Welchen Nutzen hat die Einstufung, wenn trotzdem nach alten Gewohnheiten bestellt wird?
Keinen. Dies ist die häufigste Art, wie ein Einstufungssystem scheitert. Die „Regeln für die Auftragsvergabe“ müssen gemeinsam mit der Bewertungskarte festgelegt werden: Anzahl der Stufen, Art der Aufträge je Stufe, Regeln zur Ablehnung von Aufträgen durch Lieferanten der Stufe A, Antwortfrist nach einer Ablehnung und Nachweisführung für Vergabeentscheidungen. Eine Einstufung ohne verbindlichen Zusammenhang zwischen Punktzahl und Bestellverhalten ist lediglich eine jährliche Zusammenfassungsunterlage.
Kann ein Auftrag bei der Angabe eines Lieferanten der Stufe A, er könne ihn nicht ausführen, an Stufe B vergeben werden?
Nicht allein aufgrund seiner Angabe. Die Kriterien für eine zulässige Ablehnung (Produktionskapazität, technische Fähigkeiten, zugelassener Qualifikationsbereich), die Antwortfrist nach einer Ablehnung und die Auswirkungen auf den Anteil in der nächsten Runde müssen vorab eindeutig festgelegt werden. Lautet die Regel lediglich „Wenn er sagt, dass er es nicht kann, wird der Auftrag weitergeleitet“, werden Lieferanten der Stufe A stets angeben, sie könnten den Auftrag nicht ausführen. Die Regel muss auf überprüfbaren Kapazitäts- und Qualifikationsnachweisen beruhen.
Wie lässt sich eine dauerhaft nicht konforme Lieferantenherabstufung durchsetzen?
Drei Hindernisse müssen einzeln beseitigt werden: versunkene Kosten (hohe Vertrautheit, bei einem Wechsel ist eine Neuentwicklung erforderlich), fehlende tatsächliche Alternativen (nur ein Lieferant kann die betreffende Kategorie übernehmen) und fehlende Verantwortlichkeit für die Bekanntgabe. Lösung: ① Jede Herabstufung muss einen Wiederherstellungsweg enthalten (welche Bedingungen nach der Herabstufung erfüllt sein müssen und wann eine Rückkehr möglich ist); die Umsetzungshürde ist dann deutlich geringer. ② Die Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten muss quantifiziert und an die Geschäftsführung berichtet werden, da es sich um ein Problem des Lieferantensystems und nicht der Regelungen handelt. ③ Die Umsetzungsschritte müssen in den Prozess integriert werden, etwa als erster Schritt nach der Bewertung die Neuverteilung der Anteile für das kommende Quartal.
Wie lassen sich 20 Lieferanten einstufen, ohne dass das System außer Kontrolle gerät?
Mit drei statt fünf Stufen. Bei fünf Stufen kann niemand benachbarte Stufen zuverlässig unterscheiden, sodass Bewertungsbesprechungen zu subjektiven Diskussionen werden. Drei Stufen erzwingen eine klare Abgrenzung: Stufe A übernimmt Kernsortimente und Muster für neue Produkte, Stufe B übernimmt Standardaufträge und kann Angebote einreichen, Stufe C erhält nur kleine Testaufträge und nimmt nicht an Ausschreibungen für Hauptlieferanten teil. Zudem ist für jede Kategorie anzugeben, „wie viele Lieferanten sie tatsächlich übernehmen können“. Kategorien mit Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten sind gesondert zu berichten und nicht formal zu überdecken.
Wie gelangen neue Lieferanten in dieses System?
Neue Lieferanten sollten nicht sofort mit den etablierten Lieferanten auf derselben Stufe konkurrieren. Üblich ist eine „Aufbauphase“: begrenzter Anteil, beispielsweise höchstens 10 % der jeweiligen Kategorie, ergänzt um eine klare Beobachtungsphase und konkrete Verbesserungsziele (etwa eine Chargenakzeptanzquote über einem bestimmten Wert in zwei aufeinanderfolgenden Monaten sowie eine Angebotsquote innerhalb von 24 Stunden über einem bestimmten Wert). Bei fristgerechter Erfüllung erfolgt die Aufnahme in die reguläre Einstufung, bei Nichterfüllung der automatische Ausschluss von der Beobachtungsliste. Eine Einführung mit klaren Zielmarken ist wesentlich sicherer als eine sofortige umfassende Freigabe.
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